経営力強化サポート

 経営学の各理論やマーケティング理論は米国の学者を中心にして発達してきたものですが、一般の投資家・株主、金融機関、行政機関の多くはこれらの米国発の理論を重視しているので、それに合わせ、そのフレームワークを利用することが理に適っています。

この過程の中で、私が重視するポイントは、①ドメインの再定義(と社内浸透・啓発)、②戦略の整合性・合理性、③現場の声・顧客の声の重視、④PDCAの徹底(特に実行に注力)、⑤関係者のコミットメント。なぜこの５ポイントに絞るのかについては、直接お会いし会話させていただきたいと思います。

過去(3年分以上)の決算書・財務諸表、又は同業他社との財務分析により成長性、収益性、安定性、効率性などの比較分析。そして、経営者と従業員からのヒヤリング、場合によっては仕入先や顧客の調査を行い、課題を抽出し、解決策をご提案します。

経営分析の結果を話し合い、ドメインの再定義から競争戦略・成長戦略の経営戦略を見直します。ここでお願いしたいことは、経営者だけで経営戦略・経営計画を見直さず、従業員の中からキーパーソン(後継者候補、将来のリーダーなど)に参加させることです。

そして、従業員への啓発や教育活動を行いながら、モチベーション向上やリーダーシップ発揮を促進しながら、経営計画の各施策を実行し継続させる工夫が必要です。計画を立てることより、実行の行動力・推進力が重要。走りながら・考えながら修正していく柔軟さも必要になるでしょう。

組織の成立条件(共通目的、貢献意欲、コミュニケーション)、専門化と分業化、権限責任一致の原則、命令統一性の原則、ラインとスタッフ、機能別組織・事業部制組織・マトリックス組織などの組織形態、組織のライフサイクルモデルなど組織論の視点や知識は様々ありますが、あまり役に立ちません。「戦略は組織(文化)に従う」場合もあれば、「組織(構造)は戦略に従う」という命題もあり、どちらも正しいでしょう。経営課題を解決するための組織の見直しは、外部環境の変化や脅威に対して、経営資源の中の「ヒト」「モノ」、これまで培ってきた「企業文化」、そして「経営者のリーダーシップ」によって様々になり、一つの正解を得ることは困難でしょう。　私の客観的な視点やアドバイスが、組織の見直しを検討するサポートになると考えています。

企業の経営資源(カネ、ヒト、モノ、情報・ノウハウ)の中の「ヒト」に関する施策は非常にデリケートであり、これも正解が一つではないもの、永遠に悩み考え続けるものでしょう。具体的方法は、目標管理制度、権限委譲、職務拡大、職務充実などで選択肢は多くありません。そういう制度や仕組みより、まず経営者が御社に合った「動機づけ要因」(達成、承認、責任、仕事そのものなど)を認識することだと考えます。「衛生要因」(給与、環境、労働条件、人間関係など)だけで積極的態度を引き出す効果はほとんどないことに気づくことが第一歩になるでしょう。

「企業の社会的責任」として①CSR、②コンプライアンス、③内部統制とガバナンスという三点セットが常識化し、コンプライアンス(法令遵守)は「当たり前」の責任と捉えられています。一方、コンプライアンス(法令遵守)には法的リスク管理、即ち「将来起きる可能性があることに備える」意味もあります。しかし、何の法令の何を遵守するのか？　民法、会社法、個人情報保護法、不正競争防止法、独占禁止法、特定商取引法、消費者保護法、製造物責任法などの法律は少しずつ改正され複雑になってきています。毎日・毎月ではありませんが、年に一度程度、どういう時にどんな注意が必要でその根拠は何かを理解する、または御社の事業に影響する必要な法令が何かを再確認することが応用力を生み出し、法的リスクを低減させる本道だと考えます。

リスク管理が「将来起きる可能性があることに備える」に対し、危機管理は「既に起きてしまった事態に対する対応」です。　火事、台風、水害、地震、疫病など、いつ自社に襲ってくるかわからない危機で、危機管理体制、危機管理マニュアル、備蓄、安否確認などを行っている企業が多いと思われます。　様々な危機を想定したBCP計画を作成することは、自社事業全体の見直しや社員のOJTや意識改革にも繋がる手段だと考えます。

中小企業庁、地方公共団体、商工会議所など行政機関の各施策に沿って、求められる要件を満たすことが必要です。それぞれに申請期間が定まっているので、そのタイミングを合わさなければなりません。「どうやって事業計画を纏めれば良いか」というご相談が多いです。　当職にお任せください。合理的で見栄えが良く、申請要件に合った事業計画を作成いたします。　令和3年6月、経営革新等支援機関に認定されましたので、パワーアップしております。

一般に毎月や2週間毎の進捗会議という手法もありますが、会議が増えて上手くいくとは限りません(短期的なプロジェクトについては上手くいくと思います)、逆効果のケースが多いと感じられます。進捗会議という形にこだわらず、進捗の見える化、情報の共有化、課題の抽出、その対処・判断のスピードアップについて個別に検討します。チームワークやモチベーション向上策を用いながら、個人の業績管理制度と経営計画との繋がりを持たせることが常套手段です。